14.04.2014 |   Birgit Ziesche von Henkel über Veränderungskommunikation

"Das persönliche Gespräch bleibt das wichtigste Instrument"

Birgit Ziesche ist Head of Internal Communications bei Henkel
Birgit Ziesche ist Head of Internal Communications bei Henkel

Change Management und Change Communication sind Schlagwörter, die bei den führenden Konzernen Deutschlands längst zum Daily Business geworden sind. Ein Beispiel: Henkel. Welche Rolle spielen Führungskräfte? Welche Kommunikationsplattformen sind wichtig? 

Wie definieren Sie Change Communication persönlich?

Die richtige Kommunikation ist enorm wichtig für den Erfolg von Veränderungsprozessen! Change Management und die dazu gehörige Kommunikation hat vor allem die Aufgabe, Ideen zu vermitteln, Menschen zu überzeugen und auf einem neuen Weg zu begleiten. Letztlich geht es darum, den Menschen zu erklären, was sich verändert und warum. Persönlich - und das kennen wir alle - sind Veränderungen immer eine Frage der Einstellung. Manche fürchten sich vor Neuem, andere suchen immer neue Herausforderungen. Für mich ist Change Communication eines der spannendsten Felder der Kommunikation.

Wie wichtig ist Change Communication im Kommunikations-Mix für Konzerne wie Henkel generell?

"Change will stay with us" - der so leicht daher gesagte Satz hat es in sich. In einer sich immer schneller verändernden Welt brauchen Unternehmen die Fähigkeit zum permanenten Wandel. Um neue Strukturen, Vorgehensweisen oder Verantwortlichkeiten im Unternehmen zu verankern, ist neben strategischer Planung vor allem eine gut durchdachte und professionelle Kommunikation gefragt. Das ist mittlerweile auch in den Unternehmen angekommen und dementsprechend werden wir Kommunikationsexperten früh in alle Veränderungs-Projekte und -Prozesse eingebunden. 


Mit dem Change Management-Projekt "Winning Culture" hat es Henkel inzwischen als Erfolgsbeispiel in die Fachliteratur geschafft. Bitte skizzieren Sie dieses Projekt aus Kommunikations-Sicht kurz. 

Als Henkel 2008 eine neue Unternehmensstrategie und ehrgeizige Finanzziele für die nächsten vier Jahre kommuniziert hat, wurde schnell erkannt, dass es um mehr geht als um das operative Geschäft. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung der strategischen Prioritäten und die Erreichung der Finanzziele war auch eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Die Kommunikationsabteilung bekam das klare Mandat der Unternehmensleitung, diesen Kulturwandel voranzutreiben und eine sogenannte "winning culture" zu etablieren. Im Mittelpunkt stand die Einführung einer neuen Vision und neuer Werte. Es ging also um die DNA der Organisation. Da muss man sensibel und strukturiert vorgehen. Eine Kulturveränderung passiert nicht über Nacht und man kann sie nicht herbei schreiben. Sie muss von allen Mitarbeitern getragen werden.

Welche wichtigsten konkreten Kommunikations-Maßnahmen verbergen sich hinter "Winning Culture"? Wo gab oder gibt es wichtige Schnittstellen und Grenzen zu anderen Unternehmensbereichen?

Als Kommunikationsteam waren wir von Beginn an als strategischer Partner und Berater des Top Managements involviert. Das Kommunikationskonzept haben wir klar strukturiert und schrittweise umgesetzt: Es gab keinen "Big Bang"; wir haben nicht mit einem Schlag intern und extern die neue Vision und Werte, den neuen Corporate Claim und das neue Corporate Design kommuniziert. Zunächst sollten die Vision und Werte intern verankert werden, denn es war uns wichtig, zuerst unsere eigenen Mitarbeiter mitzunehmen und ein echtes Verständnis für die Veränderungen zu schaffen. Ein wichtiger Fokus lag auf der Führungskräfte-Kommunikation. Es ist uns gelungen, unsere weltweite Führungsmannschaft in die Lage zu versetzen, die kulturelle Veränderungen und deren Relevanz selbst zu kommunizieren. Dafür haben wir ein Workshop-Konzept entwickelt: In über 5.000 Workshops, moderiert von den direkten Vorgesetzten, haben weltweit nahezu alle 47.000 Mitarbeiter intensiv die neue Vision und die Werte diskutiert. Das haben wir natürlich durch eine "klassische" Kommunikationskampagne begleitet - über alle internen Kanäle wie Mitarbeiterzeitschrift, Intranet, Poster, Broschüren, Aktionstage hinweg. Doch ich bin davon überzeugt: Das persönliche Gespräch war und ist das wichtigste Instrument der internen Kommunikation. 


Die interne "Winning Culture" Kommunikationskampagne definierte laut Martin Roos vier Phasen: 1) Einbindung des Top-Managements, 2) Interaktion durch interne Medien, 3) Emotionalität wecken und 4) Praktische Umsetzung mit Workshops. Könnte man salopp im Umkehrschluss behaupten: Wenn die Chefs nicht mitspielen, bringt alles nichts!

Ja, das ist richtig. Führungskräfte spielen in allen Veränderungsprozessen eine entscheidende Rolle. Wenn es um eine Kulturveränderung geht, gilt das besonders. Weder wir als Kommunikationsteam noch der Vorstand kann jeden Mitarbeiter auf der ganzen Welt erreichen - und zwar so erreichen, dass es tatsächlich zu einer Veränderung im Verhalten führt. Ohne die aktive Beteiligung und Umsetzung durch alle Mitarbeiter wäre die "Winning Culture" kein Erfolg geworden! 


Welche digitalen Kommunikationsplattformen und -maßnahmen sind Ihrer Meinung nach sehr wichtig im internen Change Management Kommunikationsprozess?

Digitale Plattformen oder Social Media Tools können den Dialog und die Zusammenarbeit im Unternehmen unterstützen. Dabei geht es nicht darum, mit allen Mitarbeitern eine Strategie oder den Sinn eines Veränderungsprojekts zu diskutieren, sondern Möglichkeiten des Austauschs anzubieten. In Change Prozessen können diese auch "Ventile" für Unsicherheit und Frust sein, wenn Fragen, Kritik und Meinungsäußerungen anonym oder offen zugelassen werden. Doch wir machen die Erfahrung, dass digitale Kommunikation gerade im Change Management nicht den persönlichen Dialog und das Vorleben durch die Führungskräfte ersetzen kann. So haben wir zum Beispiel am Hauptsitz in Düsseldorf verschiedene Dialogformate entwickelt, in dem der direkte Austausch zwischen Top Management und Mitarbeitern im Mittelpunkt steht, und zwar in einem "intimen", kleinen Rahmen. Solche Formate sind umso wichtiger als dass die digitalen Kanäle ja nicht alle Mitarbeiter erreichen. Nicht jeder Mitarbeiter sitzt primär am Rechner, das darf man nicht vergessen. 


Hat der Bereich interne Kommunikation nicht durch Change Management allgemein stark an Bedeutung gewonnen?

Davon bin ich überzeugt. Die Denke, interne Kommunikation beschränke sich auf ein paar Artikel in der Mitarbeiterzeitschrift oder im Intranet, sind lange vorbei. Unsere Rolle hat sich längst von "internen Berichterstatter" hin zu "strategischen Beratern" entwickelt, die Veränderungsprozesse aktiv begleiten. Das stellt übrigens auch neue Anforderungen an die Fähigkeiten von internen Kommunikatoren. Aber auch die Rolle der Führungskräfte hat sich dadurch verändert. Sie sind verantwortlich, die Veränderungen mitzutragen, sie vorzuleben und zu kommunizieren - wir unterstützen und beraten sie dabei.

Welche Ratschläge geben Sie PR-Verantwortlichen in mittelständischen Unternehmen, die mit massiven internen Widerständen bei Change Management Prozessen zu kämpfen haben?

Es lohnt sich, zu kämpfen! Professionelle Change Communication ist keine Frage der Größe. Bringen Sie sich früh mit ein. Kommunikationsexperten sollten von Beginn an fester Bestandteil des Projektteams sein. Identifizieren Sie, wer die wichtigen Stakeholder und Multiplikatoren sind. Die müssen Sie an Bord holen. Und das machen Sie am besten persönlich. 


Losgelöst von Henkel: Wird das Thema Change Management in Deutschland im PR-Bereich Ihrer Meinung nach überhaupt schon so wahrgenommen, wie es scheinbar in den USA oder Großbritannien der Fall ist?

Auch wenn ein Blick auf die angelsächsischen Kollegen, die uns hier in der Tat einiges Voraus haben, immer lohnt, gewinnt das Thema auch in Deutschland an Bedeutung und wird zunehmend professioneller betrieben.

Inwieweit sollten sich Kommunikations-Agenturen dem Thema weiter öffnen? Haben Sie gute Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Agenturen in diesem Bereich gemacht?

Es gibt gute Beispiele auf Agenturseite, die sich jahrelange Expertise erarbeitet haben. Die kritische und strukturierte Bewertung von außen hilft Unternehmen, Ausgangssituation und strategisches Vorgehen optimal einzuschätzen und zu planen. Ich erwarte von Agenturen Benchmark-Analysen, klare Prozessvorschläge und dabei den berühmten Blick über den Tellerrand. Hier ist sowohl Kreativität und als auch profundes Prozesswissen gefragt. Beides optimal zusammen zu bringen, darin liegt die Herausforderung.

Birgit Ziesche ist Head of Internal Communications bei Henkel

Interview: Oliver Hein-Behrens

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