21.10.2014 |   Jan Sass über Kommunikations-Controlling

"Es wird zu viel gemessen und zu wenig gesteuert"

Jan Sass
Jan Sass

Jan Sass ist nicht nur Partner und Mitbegründer der auf Kommunikationsmanagement spezialisierten Unternehmensberatung Lautenbach Sass in Frankfurt am Main, sondern auch Co-Chair des Arbeitskreises "Kommunikationssteuerung und Wertschöpfung" der DPRG. Dort nimmt er praktische Ziele ins Visier: "Wir wollen Steuerungsfragen nicht primär über theoretische Modelle diskutieren, sondern anhand der konkreten Herausforderungen, mit denen Unternehmen täglich zu tun haben", erklärt Sass. Im Interview beschreibt er unter anderem, wie es der Kommunikationsfunktion gelingt, sich in den Strategieprozess des Unternehmens zu integrieren.

Trotz aller Bemühungen haben sich die Prinzipien für gutes Kommunikations-Controlling in der hiesigen Praxis bisher nicht durchgesetzt. Woran liegt das?

Das würde ich nicht so drastisch beurteilen. Es gibt eine ganze Reihe von Beispielen für gutes Kommunikations-Controlling in Unternehmen. Ein Hemmnis ist, dass man es häufig immer noch mit Kontrolle gleichsetzt oder mit Evaluation verwechselt. Insgesamt wird zu viel gemessen und zu wenig gesteuert. Noch werden die Chancen zu wenig erkannt. Wer als Kommunikator nicht nur Maßnahmenerfolge, sondern auch den Beitrag zur Strategieumsetzung zeigen kann, ist klar im Vorteil.

In vielen Unternehmen ist die Kommunikationsfunktion aber gar nicht in den Strategieprozess integriert. Haben wir mehrheitlich zu schwache PR-Leute?

Warum sollte das Management die Kommunikationsfunktion ohne erkennbaren Grund am Strategieprozess beteiligen? Hier kann mitunter mehr Eigenmarketing nicht schaden. Unternehmenskommunikation ist als Business Partner im Strategieprozess gefragt, sobald das Management versteht, dass sie zu großen Teilen das Erreichen der Geschäftsziele bestimmt. Das geschieht einerseits durch die systematische Anbindung der Kommunikation an die Unternehmensstrategie und andererseits durch eine interne Vermittlung von Stakeholder-Erwartungen.

Ihre Agenda sieht vor, im DPRG-Arbeitskreis "Kommunikationssteuerung und Wertschöpfung" verstärkt Unternehmen zu integrieren. Mit welchem Ziel?

Lothar Rolke und ich glauben als Leiter des Arbeitskreises, dass inzwischen alle Voraussetzungen für ein gutes Kommunikations-Controlling da sind. In dieser Phase geht es darum, die Modelldiskussion zurückzustellen und Mut für die Umsetzung in der Praxis zu machen. Dafür sind die Erfahrungen und Fragen der Unternehmen unverzichtbar. So haben im Arbeitskreis etwa Kommunikatoren von Siemens, Daimler, Commerzbank oder der Deutschen Telekom ihre Vorgehensweise präsentiert.

Machen Sie da nicht den zweiten Schritt vor dem ersten? Nur jeder sechste PR-Profi kennt den Ende 2012 verabschiedeten Deutschen Kommunikationskodex.

Dieser Kodex baut auf den bekannteren internationalen Kodizes auf. Ich glaube deshalb nicht, dass seine Kenntnis oder Nicht-Kenntnis die Qualität des Kommunikationsmanagements in der Praxis maßgeblich beeinflusst. Die allermeisten Kommunikatoren folgen ohnehin den dort definierten Normen. Es kommt darauf an, ethische Prinzipien mit einer Kommunikationssteuerung zu verbinden, die sich konsequent von Unternehmenszielen und Stakeholder-Erwartungen ableitet.

Ihr Ansatz berücksichtigt also stärker die Unternehmensinteressen. Weichen Sie diese Prinzipien im Kommunikations-Controlling damit nicht auf?

Nein, keineswegs. Interessengebundene Auftragskommunikation ist vollkommen legitim. Und je offener ich über meine Absichten spreche, desto eher werden Normen wie Transparenz, Wahrhaftigkeit oder Loyalität erfüllt. Natürlich kann Kommunikation nicht jeden Interessenkonflikt ausgleichen. Aber um ihre Ziele langfristig zu erreichen, müssen Unternehmen vertrauensvolle Beziehungen aufbauen, und das geht nur über ein berechenbares und integres Verhalten.

Interview: Bijan Peymani

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