Change gehört zu den unzähligen Buzzwörtern der PR-Branche. Mitte Dezember erklärte Daniel J. Hanke, Vorstand der Kommunikationsberatung Klenk & Hoursch AG, Interessierten und Mitgliedern des LPRS - Leipziger Public Relations Studenten e. V., worauf es ankommt, wenn eine tiefgreifende kulturelle oder wirtschaftliche Transformation gelingen soll. Dies geschah ganz praxisnah anhand eines zweieinhalbjährigen Projektes für die Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG.

Herr Hanke, entgegen des Postulats von "Change" als Dauerzustand reserviert Klenk & Hoursch diesen Terminus ausschließlich für tiefgreifende Veränderungen. Worin sehen Sie die maßgeblichen Unterschiede?

Daniel J. Hanke: Wir erleben oft, dass Change als Begriff überstrapaziert wird und irgendwann irgendwie alles "Change" ist. Diese Begriffsabnutzung in Kombination mit schlecht auf- und umgesetzten Veränderungsprojekte sorgt für eine gewisse Change-Müdigkeit und im schlimmsten Fall zu veränderungsfrustrierten oder sogar -resistenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wir unterscheiden zwischen den permanenten kleinen und mittleren Veränderungen in Organisationen, bei denen Kommunikation auch eine Rolle spielt. Und zwischen substanziellen Transformationen, die beispielsweise die Unternehmenskultur oder das Geschäftsmodell betreffen.

Für ihre Change Kommunikation für die Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG erhielten Sie vor kurzem Bronze im Rahmen des European Change Communications Award 2015. Welche grundsätzlichen Parameter prägten dieses Projekt und worin lag der Schlüssel zum Erfolg?

Ein wesentliches Erfolgsmoment für das gesamte Projekt war sicherlich die große Unterstützung des Top-Managements. Gerade in der konzeptionellen Phase und bei den initialen Schritten nahmen sich der CEO und der HR-Vorstand sechs Monate lang jeden Montag 90 Minuten Zeit für die Entwicklung dieses Projekts. Auch die übrigen Vorstände und Top-Führungskräfte waren in die Erarbeitung der Corporate Story und in die Piloten der Storytelling Trainings intensiv eingebunden. Der zweite Erfolgsfaktor war der starke Fokus auf die Inhalte. Auf eine Corporate Story, die das Was, das Wie und das Warum umfassend und wirkungsvoll beantwortet. Diese Story rund um Markt und Wettbewerb, Kunden und Konsumenten, die eigene Vergangenheit und Zukunft wurde mit proprietären Tools entwickelt und dann breit und tief ins Unternehmen hineingetragen.

Stehen in Unternehmen tiefgreifende Veränderungen an, reagieren die meisten Mitarbeiter mit Stress und teilweise sogar mit Widerstand. Gleichzeitig werden die eigenen Mitarbeiter durchweg als erfolgskritischer Faktor gesehen, die es gilt von der Notwendigkeit der Veränderung nicht nur zu überzeugen, sondern auch zu begeistern. Wie kann Kommunikation den Weg vom "Untergrundkämpfer" hin zum Unterstützer oder sogar Treiber ebnen?

Schon bei der Konzeption der Change-Kommunikation und der Inhalte sollten möglichst viele Menschen beteiligt werden. Bei der Umsetzung sowieso: Neben den Kanälen der Internen Kommunikation, die digitalisiert und dialogisiert wurden, haben die 1.200 Führungskräfte der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG die wesentliche Rolle bei der Vermittlung der Corporate Story gespielt. Sie haben die Inhalte und Botschaften in den Arbeitsalltag ihrer Teams übersetzt und relevant für Handlungsebene gemacht. Fakt ist: Wenn Menschen sich beteiligen können, finden sie sich und ihre Ideen wieder und engagieren sich in der Folge stärker. Und: Das Gesamtkonzept steht auf einer breiten Basis und benötigt in den folgenden Iterationsstufen nur noch kleinere Korrekturen.

Die Mitarbeiter-Kommunikation wurde dialogisiert und digitalisiert, sagen Sie. Welche Herausforderung gilt es zu bewältigen, damit das authentisch und glaubwürdig aufgefasst wird? Und wie schätzen Sie die Rolle der Transparenz dabei ein?

Die Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG beschäftigt knapp 10.000 Menschen, von denen 5.000 gar nicht am Arbeitsplatz elektronisch erreichbar sind. Denn die stehen an der Abfüllanlage, fahren Gabelstapler oder sind im Truck unterwegs. Wir haben zunächst die Kanal- und Plattformarchitektur neu konzipiert und in drei Schritten über zwölf Monate hinweg um- und ausgebaut. Ziel dabei war, möglichst viele Rückkanäle und Dialogplattformen zu etablieren. Entscheidend für Akzeptanz, Glaubwürdigkeit und Wirkung der Inhalte war aber die laufende persönliche Kommunikation aller Führungskräfte mit ihren Teams. Dazu haben wir eine große Menge von Menschen befähigt, genauer gesagt 1.200 der 10.000 Mitarbeiter. Was Transparenz als größten Hebel bei der Vertrauensbildung betrifft: Coca-Cola hat von Anfang an ein detailliertes Bild gezeichnet und immer wieder den substanziellen Umfang der anstehenden Veränderungen betont. Diese Strategie haben wir übrigens in der externen Kommunikation ebenfalls umgesetzt. Das hat für Glaubwürdigkeit und Vertrauen bei den unterschiedlichen Stakeholdern gesorgt.

Mit Begriffen wie Enterprise 2.0 und interaktive Wertschöpfung werden in der Forschung zwei Möglichkeiten von Unternehmen besprochen, der digitalen Ära zu begegnen. Wie schätzen Sie deren Notwendigkeit aber vor allem deren Praktikabilität ein?

Hinter die Notwendigkeit setze ich ein großes Ausrufezeichen! Wir beraten viele Unternehmen, deren Geschäftsmodelle zwar noch nicht (komplett) "disrupted" sind, bei denen der Transformationsdruck aber enorm und stetig steigt. Und immer geht es um die Substanz, ums Eingemachte: um Organisation, Kultur, Geschäftsmodell. Je größer und erfolgreicher die Unternehmen sind, desto schwieriger ist es mit Umfang und Geschwindigkeit der Veränderungen mitzuhalten. Dieses Dilemma, das Kerngeschäft am Laufen zu halten und gleichzeitig an einer Kultur- und Organisationsveränderung zu arbeiten, kann nur aufgelöst werden, indem Unternehmen mittelfristig mit zwei Betriebssystemen arbeiten. Dem aktuellen, oft starren und sehr hierarchisch geprägten und einem zweiten, das netzwerkartig aufgebaut ist, flexibel und agil. So wird die Stabilität der Organisation nicht gefährdet und gleichzeitig sehr effektiv an Strategie, Kultur, Leitbild, Fähigkeiten, Haltung gearbeitet.

Werbeagenturen generieren paid, Digitalagenturen owned und PR-Agenturen earned media - so die bisherige Unterscheidung. Doch die Zeiten der klassischen Customer Journey sind vorbei. Sind damit auch die bisherigen Businessmodelle der Kommunikationsbranche überholt? Und welche Herausforderungen gehen damit für die Kommunikatoren von heute und morgen einher?

Klenk & Hoursch hat vor acht Jahren den Claim "Partner für Public Relations" abgeschafft, heute bezeichnen wir uns als Kommunikationsberatung. Unsere Auftraggeber sind mal die Leiterin Unternehmenskommunikation, mal der Marketing-Chef, mal der HR-Vorstand, mal das IT-Ressort. Im Kern geht es immer um Kommunikation in der digitalen Ära, mit den Methoden einer Unternehmensberatung, in den Feldern earned, owned, paid. Und zwar in dieser Reihenfolge, was das Volumen angeht. Natürlich sind wir im Kern und aus unserer Geschichte heraus Content-Spezialisten. Aber schon beim Transport der Inhalte und ist viel owned und paid media notwendig. Deshalb haben wir vor fünf Jahren schon Experten aus den Bereichen Online-Marketing, Site-Management, Media Buy zu Klenk & Hoursch geholt. Das hat auch unsere Organisation verändert, zum Guten übrigens. Wir sind nicht nur bunter und diverser geworden, sondern ebenen auch breiter und tiefer in den Fähigkeiten und Leistungen, die wir anbieten können. Und wir haben Schritt für Schritt auch die Räume, technische Ausstattung, Kleiderordnung angepasst. Was die Branche betrifft, glaube ich, dass es weiterhin einen stabilen Bedarf an strategischer Beratung, zielgerichteter Kreativität und exzellenter Umsetzung geben wird. Allerdings gehört die Zukunft den mittelgroßen Spezialisten, die agil und flexibel sind, groß genug für spannende Mandate, die an der technischen Entwicklung vorne dran bleiben und internationale Projekte stemmen können. Ein entscheidender Faktor wird die Unternehmenskultur sein, die muss offen, nach vorne gerichtet, ressourcenorientiert sein. Nicht nur, um in der digitalen Ära zu bestehen, sondern um die entscheidende Basis jeder erfolgreichen Beratung zu sichern: die besten Hirne, Herzen und Hände zu gewinnen, zu entwickeln und zu binden.

Interview: Jessica Schott, Masterstudentin Communication Management an der Universität Leipzig und Aktives Mitglied im Leipziger Public Relations Studenten e.V.