04.12.2015 |   Newsrooms in Unternehmen

"Newsrooms sind große Changeprojekte"

Christoph Moss
Christoph Moss

Christoph Moss ist Professor für Unternehmenskommunikation an der BiTS-Hochschule in Iserlohn, Hamburg und Berlin. Der gelernte Journalist berät Unternehmen bei der Konzeption und Umsetzung von Newsrooms. Im Interview spricht er über die verschiedenen Implementierungsphasen, mögliche Fallstricke – und die eminent wichtige Rolle der Mitarbeiter.

Herr Moss, ständig lesen wir derzeit, dass Unternehmen die Einführung eines Newsrooms planen oder bereits erfolgreich abgeschlossen haben. Ist es am Ende gar nicht so eine Herkulesaufgabe, wie wir vermuteten?

Christoph Moss: Doch. Die Einführung eines Newsrooms ist ein Changeprojekt innerhalb der Kommunikationsabteilung, das sich über mehrere Monate erstreckt. Und analytische Arbeit gehört dabei genauso zum Projektauftrag wie das Erstellen eines Zielbildes sowie die tatsächliche Umsetzung. Technische und architektonische Fragen ziehen sich durch den gesamten Prozess. Besonders wichtig ist es, die betroffenen Mitarbeiter regelmäßig zu informieren.

Können Sie uns den Umsetzungsprozess etwas genauer erläutern?

Grundsätzlich kann man drei Phasen der Newsroom-Einführung unterscheiden: Vorbereitungsphase, Konzeptphase und Implementierungsphase. Wenn Unternehmen neue Strukturen einführen, verfolgen Sie damit idealerweise ein strategisches Ziel. Zunächst legen die Projektverantwortlichen fest, was sie mit der Newsroom-Einführung anstreben. In unserer Beratungspraxis haben wir eine Reihe wiederkehrender Ziele kennengelernt, die Unternehmen motivieren, ihre Kommunikationsstrukturen zu hinterfragen: Themen setzen und Kommunikation steuern. Offener, transparenter Dialog, effiziente Prozesse. Mit einer Stimme sprechen. Und natürlich Kommunikation über alle Medien hinweg.

Sind Unternehmen, die ihre Kommunikationsstrukturen derart dezidiert diskutieren, ihren Zielen wirklich schon so nah?

Nein. Häufig sind sie sogar noch sehr weit entfernt. Das zeigen die Fragen, die wir den Kommunikations- und Projektverantwortlichen im Unternehmen zu Beginn eines Projekts zur Newsroom-Einführung stellen: Gelingt es uns, Kommunikation bestmöglich zu steuern? Mit wie vielen Stimmen sprechen wir? Schaffen wir es, alle vorhandenen Themen über alle sinnvollen Medien an alle gewünschten Zielgruppen zu transportieren? Denken wir eher in Themen oder in Kanälen? Sind wir rund um die Uhr reaktionsfähig? In der Regel können die beteiligten Kommunikatoren nicht alle Fragen mit ja beantworten, was zu einem ernüchternden Befund führt: Viele Botschaften, die an unterschiedliche Zielgruppen über unterschiedliche Kanäle ausgesendet werden, bestimmen den Kommunikationsalltag.

Gemessen an den unternehmerischen und kommunikativen Zielen ergibt sich auch die Frage nach dem angestrebten Nutzen.

An die Formulierung der Ziele und Erwartungen an die Newsroom-Einführung schließt sich selbstredend eine intensive Analyse an. Das bedeutet, dass wir den Status quo erfassen und bewerten müssen. Dazu gehören Aufbau- und Ablauforganisation, Kernprozesse, Themenmanagement und Zuständigkeiten. Außerdem müssen wir sämtliche Medien und Kanäle detailliert ermitteln. Das ist wie eine Art Inventur. Diese Phase ist sehr arbeitsintensiv. Sie ist geprägt durch Abteilungsworkshops sowie Interviews mit Verantwortlichen und Aufgabenträgern. Eine klar abgestimmte Kommunikation mit den Mitarbeitern ist dabei unausweichlich.

Das ist dennoch quasi erst einmal die Vorarbeit. Wie lässt sich daraus ein sinnstiftendes Konzept modellieren?

Der Analyse folgt die Erstellung des Zielbildes. Spätestens jetzt müssen die Mitarbeiter in den Prozess einbezogen sein, um Skepsis und Sorgen frühzeitig entgegentreten zu können. Die angestrebten organisatorischen und räumlichen Änderungen sind von fundamentaler Natur: Betroffen sind Aufbau- und Ablauforganisation sowie die konkreten Stellenbeschreibungen, so dass spätestens jetzt auch Geschäftsführung, Personalabteilung und Betriebsrat informiert werden müssen.

Motivierte Mitarbeiter sind in funktionierenden Unternehmen ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg. Wie lassen sie sich am besten vom Sinn eines Newsroom-Modells überzeugen, auch wenn das vielleicht erst einmal Veränderungen für sie bedeutet?

Wichtig ist es in dieser entscheidenden Phase, gemeinsam mit den Mitarbeitern möglichst viele Kernprozesse zu simulieren. Gerade die Sorge vor Überbürokratisierung und zeitraubenden Abstimmungen sollte nicht unterschätzt werden. Die Erfahrung zeigt, dass die Akzeptanz schnell steigt, wenn die Beteiligten erkennen, dass auch vermeintliche Ausnahmesituationen wie Krise, Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern, Projekte oder aktuelle Großereignisse mit dem Newsroom-Modell in der konkreten Anwendung vereinbar sind. Ebenso ist es wichtig, nun ein Konferenzsystem zu erarbeiten. Dieses sollte in Workshops geübt und trainiert werden. Daneben müssen in dieser Phase technische Fragen geklärt und ein funktionierender Themenplan entwickelt werden.

Wie sieht es mit räumlich-architektonischen Änderungen aus? Müssen diese auch berücksichtigt und eventuell angestoßen werden?

Natürlich. Ein wichtiger Punkt! Immerhin werden ehemals separate Abteilungen, Büros, Einheiten und Mitarbeiter zusammengeführt. Im Vordergrund stehen dabei mögliche Maßnahmen zur ästhetischen Raumgestaltung und zur Akustik wie etwa schallschluckende Bauteile, Teppiche, Segel oder Schreibtischelemente.

Wenn schließlich der neue Newsroom seinen Betrieb aufnimmt, läuft sicher zunächst noch nicht alles flüssig. Was gibt es während oder nach der Startphase zu beachten?

Wenn das Newsroom-Modell steht, müssen erst einmal alle Abstimmungen mit Geschäftsführung, Personalabteilung, Betriebsrat und Mitarbeitern vollzogen sein. In dieser Phase ist der Newsroom dann architektonisch, technisch und organisatorisch ausgereift. Nun ist es wichtig, den tatsächlichen operativen Start des Newsrooms über mehrere Monate mit externer Hilfe zu begleiten. Hier zeigt sich, ob der Zuschnitt der Themendesks schlüssig ist, ob das Konferenzsystem funktioniert, ob die Chefs vom Dienst akzeptiert sind und ob die ursprünglichen Ziele erreicht wurden.

Interview: Detlev Brechtel

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Kommentare

Hans-Gerhard Kühn am 11.12.2015 um 16:35
Kann man so tun und wird vermutlich auch irgendwie funktionieren. Es geht bestimmt auch weniger umständlich und mit weniger Aufwand. Und das Wichtigste. Wie gelingt es bei diesem Vorgehen Mitarbeiter für die Sache zu begeistern? Ziel sollte doch sein, dass Mitarbeiter von Beginn an Träger und Treiber des Vorhabens sind.
 
Christoph Moss am 13.12.2015 um 14:51
Die Einführung eines Newsrooms ist mit Aufwand verbunden. Nur wenn Sie ein solches Projekt gut vorbereiten, werden Sie Ihre Mitarbeiter für einen solchen Schritt begeistern können. Es ist ähnlich wie beim Hausbau: Sie können schnell und spontan einige Fertigteile zusammensetzen. Schön wird es nicht, aber zweckmäßig. Oder Sie geben sich Mühe, planen sorgfältig und bauen auf einem soliden Fundament. Mitarbeiter sind sehr sicherheitsorientiert. Die Begeisterung für Veränderungen von Bürozuschnitten, Aufgaben und Abläufen stößt schnell an Grenzen. Nur wenn Sie offen kommunizieren und einen genauen Plan haben, funktioniert es. Das ist unsere Erfahrung aus den Praxisprojekten. Schnell geht immer. Aber wenn es gut werden soll, brauchen Sie Zeit und Geduld. Am Ende hat sich das immer ausgezahlt, was insbesondere die Mitarbeiter bestätigen.
 

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